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真正的高手，都在向内生长_深度好文

摘要：困难之下，如何从不确定中找到确定性？老板、管理者、员工如何应对这些不确定性的变化？

疫情之下，有些企业倒下了，有些企业飞跃了。我们要承认疫情带来的客观困难，但我们不能把经营一家企业遇到的所有问题都归咎于疫情。疫情只是个放大镜，放大了我们在经营管理上的问题；疫情只是一个加速器，加速了那些沉疴积弊的公司加速走向了死亡。所以，我们不要有“疫情心态”，而应该深度地去思考，我们该做些什么。

最近这一段时间，大家都遇到了很多困难。

这些困难，不仅仅是来自于疫情，也来自于经济下行，商业环境变冷、就业形势严峻等各个方面。

那么，我们要如何去面对这些困难？好企业都是冬天里的孩子，所有伟大的企业都是经历过冬天的，从困难中磨炼出来的。对于一个人也是如此，磨难，是一个人最大的资产。

不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香？

危机里，藏着成长的机会。

在困难下，无论是企业还是个人，你都需要向内生长的力量。

一、商业发展的不确定性

先问大家一个问题：你知道，我国中小民营企业的平均寿命是多长吗？

答案是：2.5年。

为什么中小民营企业的寿命越来越短了？这里面当然有疫情的因素，但其本质是商业的变化越来越快了。

改革开放之后，我国的第一波商业浪潮叫线下交易。我们所有的交易都在线下，买衣服去商场、买菜去菜市场，我们买东西就在地摊、店铺和百货公司这些地方。

线下交易有三个核心特征：

1、信息不对称。举个例子，农民种植水稻，大米的收购价是0.5元一斤，但是作为消费者在超市买大米就是5元一斤，所以信息是不对称的。

2、渠道为王。当时做生意，打品牌，都是通过渠道打广告打出来的。渠道是非常强势的。

3、企业与消费者处于割裂状态。买东西和卖东西是脱节的。

到了1999前后，随着互联网的发展，我们的商业跨入了互联网浪潮，涌现了一大批互联网企业，比如百度、腾讯、网易、搜狐、阿里巴巴，等等，迈上了企业在线化之路。

在线化浪潮中，第一波电商是交会员费的；第二拨是货柜电商，比如淘宝、京东、唯品会等等。我们把线下的品类挪到线上去，所以淘宝、京东都是按照货柜在呈现；第三波电商就到了智能商业。每个平台都出现了“千人千面”的推荐。基于数据算法，精准给你推荐个性化的内容和产品。

这几年，新媒体平台盛行，大家都在小红书、B站、头条、快手、抖音、视频号等媒介平台上做生意。

这就是我国改革开放四十多年来，商业所出现的几次大的变化。

在这个大的商业环境的变化下，我们做生意的逻辑也发生了变化，企业经营方式也发生了巨大的变化。

这些变化，主要体现在产品、品牌、营销、文化、管理方式以及团队等几大方面。

比如，做销售，过去都是在线下获客，现在销售从线下转到了线上，现在开始做“全域营销”，线上线下一体化。

再比如，团队的变化，过去的员工群体是70后、80后，现在职场的主力群体是90后，甚至00后也进入了职场。不同时代的人，管理的方式能一样吗？肯定不行。

这种种变化，带来的不确定性，让中小企业的寿命变得越来越短了。

我们要适应这种变化，要从不确定性中，找到一些确定的东西。

二、企业经营管理的确定性

什么是确定性的东西？在企业经营管理的过程中，有哪些是确定性的事情？

第一个确定的事情是，所有企业战略的出发点是业务增长，落脚点都是用户体验，而中间部分是客户价值。

没有一家企业是不做增长的，我们定战略、做策略，都是围绕着业务增长去做的，所以说战略的出发点是增长。

使用产品的人是用户。如果你的用户体验做得不好，就不会有人为你的产品买单，那你的客户价值就不会有。

所以，不要总觉得是外部商业环境的变化，让你没有了生意，真正让你没有生意可做的，是你丢掉了用户体验。你丢掉了用户体验，你的服务没有给客户创造更多的价值，客户就跑掉了，你当然就没有生意可做。

第二个确定性的事情是，企业要回归经营之本，坚守做一家好公司的本分。

过去，大家评判一家公司好不好，都是在看这家公司有多大的规模，赚了多少的利润，行业排行第几。

比如房地产行业，野蛮生长之下，很多房地产公司规模都是百亿、千亿规模，但这些公司就是好公司么？不见得。当风口变了，房地产热潮褪去，很多地产公司轰然崩塌，最终什么也没有剩下。

所以，在不确定时代，所有的企业都应该回归经营之本。我们要守住本分，做一家好公司。

有三个标准：

老板有成就感。如果一个老板没有成就感，他每天就是拼命干活赚钱养员工，这家公司没有给他带来成就，带来快乐，那他怎么能够办好这个企业呢。

公司有社会价值。你做的事情对社会有帮助，对别人有帮助。

员工有幸福感。员工在公司里面，有没有幸福感，有没有获得成长，有没有实现自我的价值。

第三个确定的事情是，企业经营的本质，永远要以“以人为本”为中心，平衡规模增长、运营效率和客户价值。

企业永远在追求增长的规模，但是规模一旦增长了，人数变多，人效就会下降，营运效率就会降低。

如何提升营运效率？运营效率的背后，其实就是降本增效。

但是，如果降本增效没有做好，就很有可能会影响用户体验。当用户觉得体验不好，那客户价值就会出问题，客户就不付钱了，也就没有增长了。

所以，企业经营之本，就是要不断地去寻找增长规模、营运效率和客户价值之间的平衡点，从粗放式管理走到精细化管理。而搭建这“三板斧”的根基，是每家公司要建立“以人为本”的文化，需要数字化管理师的战略布局。

第四个确定的事情是，企业发展的路径，借力资本，快速扩张，但唯有借力组织，才能后来居上，剩者为王。

第一种：战略-资本-组织。抓住某一个风口，然后追求速度，引入资本快速扩张。但容易导致管理体系跟不上扩张的速度，造成管理混乱。这些问题就像是滚雪球一样，终有一天会崩盘。

从短期看，企业的发展确实是快了。但实际上，当雪崩后，企业需要用很长的一段时间解决出现的问题，所以“快就是慢”。

第二种，战略-组织-资本。定好战略后，老老实实地经营组织。组织不等于人力资源，组织是人财务怎么管。当经营好组织，练好内功的时候，资本就是个杠杆，反而会发展得非常快。这便是“慢就是快”。

很多行业龙头产业，走得就是“慢就是快”的发展路径。这些企业踏踏实实地经营组织，做好人财务的管理，一步步向前走，最后“剩者为王”。

疫情期间我们该做些什么呢？老板们要做些什么？管理者要做些什么？员工要做些什么？

三、老板如何应对新变化

1、老板的变与不变

时代的洪流之下，没有人可以独善其身。每个人都在发生着变化。

疫情这三年里，老板们的变化，我感受最深的是，所有人比之前更重视学习了。

为什么重视学习了？因为大家都非常焦虑，都寄希望于从外部汲取知识，学些东西，解决一些企业经营管理的实际问题。

这是老板们的变化。那，什么是老板不变的东西呢？

在我看来，一个好的老板，真正的创业家的画像是不变的。

什么是创业家？创业家就是“创业者+企业家”的概念。

创业家的画像是什么样的？

第一个，勇立潮头，行胜于言。这是飞鹤的slogan，非常形象。这些年，我见过很多老板，在他们的身上都很好地体现了这个特质。

给大家举个例子，双胞胎集团的鲍总在参加酵母的课程蹲马步管理工坊的时候，他带领着公司所有的管理层，学我们的课程，练习管理的体系。管理工坊的训练营里，每个人都需要交周报的，鲍总为了不拖班级的后腿，他凌晨两三点都在写周报。写完周报后，他拍了个照发给我说：“Cherry，我交周报了，我没有偷懒。”那一瞬间，我从他的身上深刻地感受到了这种永不落后，以身作则的企业家的精神。

第二个，放下经验主义。这些年，各行各业的变化实在太快了，旧地图找不到新大陆，做新业务就一定要放下经验主义。

第三个，躬身入局。那些做创新业务比较好的，老板一定是躬身入局的人。如果老板不肯躬身入局，在遇到问题时总喜欢指手画脚，那肯定是做不成大事的。

第四个，社会价值。做的事情是有社会价值的。如果做的事情没有社会价值，又如何去吸引优秀的人加入，去找到志同道合的合伙人？

第五个，长期主义。做难而正确的事情，就一定要有耐心，要有长期主义。

真正的创业家无论遇到多大的困难，他们都绝不会“躺平”，而是每一天都拼尽全力地去奋斗、拼搏。

我认识一些身在上海的老板，虽然他们被封控了两个多月，但他们从未躺平，而是在不断地打造组织，不断学习管理，修炼内功，积蓄能量。

2、老板如何应对这些变化？

关键的老板要搭建一套企业的经营体系。先要自上往下搭，然后要自下往上搭；先从业务搭，再搭人力和财务。

企业也有三个很重要的版块：人力、业务和财务。从这三个版块出发，你要搭建10个系统。

这10个系统分别是：定战略、拆目标、目标到执行、业务中台、组织架构设计、能力模型、业务BP、业财融合、内控系统、投资系统。

四、管理者如何应对新变化

管理者分为高管和中基层的一线管理者。

1、高管的变与不变

高管发生的变化，主要在于管理思维的变化。

伪高管有三个特征：工作没有成果、只会执行不会思考、没有胸怀。

而真高管也有三个特征：眼光、胸怀、超越伯乐。

第一件事，你要具备战略眼光。

我们对一个高管的要求不能只要求执行力，而没有战略眼光。我其实最怕的其实是那些执行力非常好，但没有战略眼光的高管。这样的人带团队，一旦方向错了，就会全军覆没。

第二件事情，胸怀。

跟平行部门合作，每次吵架的时候不能只为了自己部门的利益。作为一名高管，你的胸怀大不大，能不能和不同类型的人合作？

第三件事，超越伯乐。

你能不能培养下属？你甚至要让下属超过你，有一代一代的人才接班。

这就是高管的管理思维的变化。

相应的，高管的能力模型——管理能力也有变化，从只看重执行力的单一思维，转变为从业务管理到团队管理的复杂性思维。

真高管需要搭建三个系统：

第一个，自我管理系统，如高管的职业素养与工作习惯。

第二个，业务管理系统，包括战略解码、系统思考、流程与制度的建立、平衡管理、业务协同等方面。

第三个，团队管理系统。高管的能力要求包括使命驱动，具有影响和感召力，有成就员工的胸怀，等等。

这就是高管在管理思维和能力模型上的变化。如果你做不到这些变化，那你就是一个“伪高管”。

2、一线管理者的变与不变

再说说一线管理者。一线管理者又发生了怎样的变化呢？

一线管理者其实没有太大的变化。什么是一线管理者？就是在前线打仗，要去拿结果的管理者。

不管公司的规模有多大，这些年来，一线管理者的管理系统基本上没有变过，就是一手抓业务，一手抓团队。

一线管理者的胜任力模型，也是需要搭建三个系统：

第一个，自我管理体系，如管理者的职业素养与工作习惯。比如，TDL、Review等等。

第二个，业务管理体系，即如何定目标、如何追过程，如何拿结果。

第三个，团队管理体系。即如何搭班子，如何练团队，如何建文化。

3、管理者如何应对这些变化？

变化，带来的不确定性，让管理者在工作中面临着诸多挑战。那么，管理者如何应对这些新变化，迎接挑战呢？

1）深度思考，抓住变化的本质

管理者一定要学会系统化思考。系统化思考就是深度思考，管理者一定要从表象抓到本质。这是管理者最重要的一个能力，不停地问“Why”，剥洋葱一样，一层层追问下去，找到背后的最根本的原因。

2）去掉经验主义是转型成功的第一步

旧地图是找不到新大陆。永远不要期待用去年的方法，来做今年的事情。比如，你今年定了一个比去年翻倍的高目标，如果你仍以去年的方法去做，是一定会失败的。

3）客户思维，从客户那里总能找到答案

当你感到迷茫，不知道怎么办的时候，你要去客户那边找答案，客户是会告诉你答案的。就拿我们公司来说，我们的每一条产品线，每一个产品，都是客户告诉我们要做的。

4）不要总是指导别人，要躬身入局，自己去干

市场变化太快了，如果你不自己去干，你又怎么感知这些变化呢，并且应对这些变化呢。有些事情，员工即便做100遍，也未必能沉淀下规律来。而管理者去做1遍，或许就能知道这个事情是怎么回事了。开放的心态，跟行业专家，跟团队优秀的人学习

不要故步自封，让过去的经验阻碍自己，要始终以空杯的心态向外学习，向行业头部的高手请教。

五、员工如何应对新变化

1、员工的变与不变

员工发生了什么变化呢？记住德鲁克先生的这句话：人人都是管理者。德鲁克在《卓有成效的管理者》中说过：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。”在工业化时代，员工就像是工厂里的螺丝钉，管理者用计件的方式管理员工，比如员工一天做了多少件，以具体数量发工资。但在如今的信息化时代，管理者是完全没有办法这样去做的。

管理者很难用可量化的标准去衡量知识型员工，必须去驱动他内在的动力。所以说，人人都是管理者，每个人都要做好自我管理。

那，什么是员工不变的东西呢？不管是80后，90后，或者是00后员工，唯一不变的是人性。人性一面是阳光的，一面是黑暗的。管理是反人性的，没有人希望被管。员工不会为公司工作，他只会为自己工作。所以，很多人说管理就是管人性，管理者要懂得用制度去抑制员工恶的一面，用文化去激励员工善的一面。这就是员工变与不变的东西。

2、员工如何应对变化？

关键在以下几点：

1）找到自己的“心灵扳机”我们每个人真的有职业发展的StepOne是什么？就是你要有属于你自己的“心灵扳机”。

什么东西真正能够驱动你的内心，这是非常关键的。我们的职业生涯是从这个地方开始的。

2）要有良好的发展心态

我看到过很多聪明人的职业发展折掉了，这是非常惋惜的。原因无非两个，要么因为他们的心态太差了，基本上都是一颗玻璃心；要么是一旦赚到钱就满意了，他们的心态不是长线发展的心态。

那些真正能成大事的人，都有着良好的职业心态，会不断地在委屈中成长，在挫折中进步，并最终取得成功。

3）给自己做好发展计划

当有了良好的心态之后，应该给自己做好职业发展计划。今年的计划是什么？五年后，十年后，要做成什么事情，你的发展计划又是什么？

你要明白，你的地盘是自己赚的，如果不给自己做职业规划，别人更不可能给你做规划。

不管今天的职位有多高，都应该给自己做一个职业发展规划，这个是很关键的。