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认知和感知数字化转型与人力资源管理之间的关系

很多中国企业家都有一个愿景,就是希望企业活得更长远,成为百年企业。而百年企业在国外屡见不鲜,为什么这些企业能存活这么长时间?第一:这些企业都秉承长期主义。第二:产品服务跟科技的发展与时俱进。第三:职业化、科学化管理。这三点是中国企业正在迎头赶上的部分,也是外资企业能够持续成长和发展的基础。

 

 

人力资本趋势背后的三大管理命题

NO.1 第一个是泰勒的科学管理理论,科学管理就是在一个组织内进行流程化或是系统化管理,本质上是在克服懒惰的问题,它解决的是人性的问题。

NO.2 第二个是韦伯的官僚体制理论,通过有限的授权,不断调整目标,反映出员工在权利、态度、士气方面如何平衡,解决个人目标和组织目标相互冲突的问题。

NO.3 第三个是西蒙的非理性决策理论,这是与数字化转型密切相关的理论,主要是解决了在企业越来越庞大,面临各种决策过程中,个人理性决策和非理性决策方面的问题。

 

众所周知,企业管理的终极目标是打造敏捷型组织,迅速反应并满足客户需求。而随着数字化转型成为所有企业面临的共同环境挑战,这时候想要继续快速满足客户需求,都要直面四个问题:如何界定和创造新的商业模式?如何运用新的技术?如何用数字化手段去接触客户?如何用新方式开辟新的业务?这四个问题,是企业无论规模多大、发展在哪个阶段,都无法避免的。

从不同角度诠释,企业数字化转型的定义很多。企业数字化转型,是借助数字化解决方案,将物联网、云计算、大数据、移动化、智能化技术应用于企业,通过规划及实施商业模式转型、管理运营转型,为客户、企业和员工带来全新的数字化价值提升,不断提升企业数字经济环境下的新型核心竞争能力。

 

那么数字化转型该怎么做?

时代的更迭,现在再延用之前的管理办法已经就不适用了,现在它已经远远不能适应快速发展的时代,还有未来。现在企业要更加看清不同时代的本质,以及在不同时期创造价值的来源和稀缺的能力是什么。

到了数字化时代,“工作是连续的,结果是确定的,工具都是机械的、可控的”这三个假设都不存在了。人力资源管理工作和原来的区别在于外部环境的不确定性更大,内部的组织能力和人才能力的连续性越来越差,也就是外部环境不确定,内部能力不连续,成为人力资源管理面临的两大挑战和难题。

 

数字化转型中人力资源战略的三个要点

在数字化转型中需要了解3个关键词:生态思维,稀缺能力,价值创造,所以要把握好数字化转型的三个要点:场景、认知和感知。

 

1、场景

场景里核心的两点:

一是场景的识别能力,即是否看得见;

二是看见了复杂问题,是否有能力解析。

 

在数字化转型过程中,企业的组织边界本身就被扩展或虚化了,给企业组织设计带来很大挑战。所以,组织形态一定是自然生长出来的,不用去刻意设计。而如何适应生长的过程,就要人力资源管理工作者学会有企业家一样的视野和格局思维。

 

以前工业时代的商业逻辑是:企业成功 = 战略 X 组织能力;

数字化时代的逻辑是:价值型企业 = 战略 X 商业模式 + 管理效率;

 

即在外界环境以及科技发展相对稳定的时候,企业成功依赖两点,一是战略明确,二是组织能力强。但这个逻辑在数字化时代已经不适用了。即要成为价值型企业,不但要有明确的战略,还要能有商业模式创新,并加上组织管理。此时的管理只是加法,如果战略或商业模式不对的话,管理是没有太大效果的。

在数字化转型中,很多大中型企业都有一个误区,就是认为数字化转型是技术部门的事,事实并非如此。像豹子奔跑,有头有腰有尾三个部分,现在数字化转型的误区就是仅有技术部门这个腰——只有收集和分析数据来支撑决策,缺少场景化的商业模式以及对客户的感知能力。

 

2、认知

考察认知水平的提升要从三个维度:

是否掌握了教科书上根本没有的能力;

变换了“兵种”还能不能打仗;

对暗知识的了解有多少。

 

联系到数字化转型,如果把明知识和默知识比作大陆的话,暗知识就是海洋,即大部分的知识是我们不知道的。所以数字化转型的核心就是建立一种方式,将我们有限的认知与不知道的知识链接,共同创造价值。

如果漠视暗知识,就相当于有了印刷机还在竹签上写字。暗知识的应用非常关键,而转型就是搭建桥梁,从人类的认知往大数据的暗知识上链接。

不过工业时代的管理惯性很容易让转型走入误区,即很多时候采集的数据都是从采购、生产、储运、销售回款等运营层面的数据。缺少了客户和员工的情感数据、产品和客户交互的数据,以及品牌自己的情感和调性数据。

如何解决呢?这就需要人力资源管理建立的全面领导力框架,也叫“346”框架。架构顶层解决商业模式逻辑、业务流程逻辑和工作体验逻辑,中间的3个新思维和4个原则是支撑商业模式流程,同时专门注入4种智慧和6种能力。

 

 

很多企业的人力资源管理每年都会做各种胜任力模型和员工能力发展,而稀缺的一条是员工的情感和自我发展的激励,这点未来应该多加关注。

 

3、感知

感知有两个维度:

一是要知道当下已经从均码社会步入了微粒社会;

二是从原来在压力下擅长用挑战激励员工,变成关爱员工、自己和利益相关者。

 

每个人都是独特的个体,用数字技术更多获取客户的数据,理解客户的感受,从而发掘能提供更加细微专注、个性化的服务。

反映到人力资源管理,员工的奖金系统、绩效考核系统、培训系统等是否也能够有更多针对性,而不是把所有的员工看成是几类人,然后用均码的方式来解决问题。这在数字化转型之后或许就可以有更好的方法。比如对员工、客户的感知能力和敏感能力,是客户需求升级或者价值创造核心的能力。

 

领导力这个词出现以后,有两个关键词是领导力稀缺或者核心的,一个是驾驭变革的能力,第二个是关爱自己和关爱他人的能力。

一个关爱型的领导者通常是从自己的情绪控制出发,珍惜和关爱他人,发现别人的潜力,善于聆听,能够传递有力的信息,永远在逆境中有积极的态度,同时愿意给下属提供冒险或者面临挑战的机会。不仅如此,关爱型的领导者还总能激发出员工内在的潜力,并在员工关键、需要的时候出现,哪怕是一个电话,一个手势,一个眼神。

所以总结来看,场景对应的是商业模式,认知是业务流程,感知是客户和员工的体验。数字化转型背景下,人力资源管理把握好这三个要点,就能帮助企业获得稀缺能力,持续保证利益相关者共赢。

创建时间:2022-06-11
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