数字化管理师人才培养该这么做

数字化颠覆了很多行业，尤其是培训业。现在所有培训师都必须面对一个问题：传统的传授理论、技能等的线下培训市场正不断萎缩，谋求数字化转型已成必然之势，但方向在哪里却鲜有人知。

线下培训市场萎缩的原因主要有两个：一是随着互联网技术的发展，大家更喜欢用便捷经济的在线或移动学习方式来学习知识；二是如果不能结合企业的目标和问题，只是提供一些理论、方法和案例，很难产生真正的效果。“知道”和“做到”之间存在一个巨大鸿沟，就算知道了很多道理，可能依然做不好工作。

随着互联网的普及，很多知识和模型都很容易从网上免费获得，如果培训师还在靠贩卖知识和版权课程来生存，那么其生存空间将会越来越小。还有些培训机构主要靠卖版权课程为主业，现在这种课程的满意度并不高，很多业务管理者往往把培训当作任务，并不是很愿意投入太多。

不少企业的培训管理者感觉困惑，自身企业各种知名培训课程一应俱全，还经常尝试各种最新的学习方法和工具，可业务部门的管理者就是对培训部门的工作不满意，这是为什么？

这些培训管理者的困扰很有代表性，培训部门的“客户”是公司内部的业务人员。虽然不少培训部门也大概了解这些人的需求，想通过课程培养人才并给业务提供支持，但很多时候提供的课程和工具并不能达成这些目标，很多培训的结果不会那么直接。

而大多数企业家、CEO、总裁都是实用主义者，他们要的是结果，对目标非常关注，但对如何实现这些目标的手段则不是那么在意。他们对人力资源从业者的要求无非三点：找到对的人，激励和支持他们，做出卓越绩效。

在高层最关心的三个目标中，找到对的人与招聘和测评有关，激励和支持员工与激励体系和培训体系有关，做出卓越绩效则与绩效达成有关。培训只是达成这三个目标的一种手段，而我们经常说的课程只是培训的一种形式，所以课程并不能解决所有问题。此外，许多培训管理者往往以为课程就是培训，并以为培训就是发展人和支持业务的全部方式。如果培训员工并不能达成卓越绩效的目标，高管就会对培训的效果不满。

但培训管理者的思考方式往往不是这样的，他们都接受过各种专业训练，对各种模型、流程、工具和课程乐此不疲。他们会参加各种各样的认证，听各种各样的课程，琢磨各种各样的模型和工具，但普遍对业务不是很了解，也无法有效地支持业务目标的达成。

这也是业务管理者和培训管理者视角的不同之处。业务管理者习惯于用业绩说话，他们更关注事而非人，他们也知道人对于事非常重要，但潜意识里还是把事当作目标。培训管理者往往更关注人而非事，由于他们不用直接对业务结果负责，因此即便知道业务很重要，但潜意识里还是把发展人当作目标，甚至把各种学习工具和课程当作目标。这两种不同的视角往往导致了不同的评判标准，也导致了各种相互指责和不满。

数字化管理者应该知道，业务管理者需要的不是那些学习工具和课程，而是如何利用这些学习工具和课程更好地培养数字化人才，从而有效地支持他们达成业务目标。管理者的价值不在于他的专业本身，而在于如何利用这些专业帮助别人达成目标。

如果培训管理者把业务管理者当作客户，他的责任就是帮业务管理者解决问题，而不是给他们上课，少和他们谈专业术语，自己知道如何解决问题就可以了。解决问题是目标，专业是手段，切勿把手段当目标。

要做业务管理者的好伙伴，培训管理者需要同时具备两种视角：一种是由内而外的视角，就是从专业角度去看待问题，这需要有很深的专业功底，包括熟悉各种模型、工具和课程。另一种是由外而内的视角，就是要理解并满足客户的需求，知道什么时候采用什么模型、工具和课程去解决业务上的问题，这才是真正的智慧。

人力资源从业者大多对能力素质模型耳熟能详，但他们首先要做的就是给自己做一个能力素质模型，看看自己能否满足企业发展的需求。现在各种新概念、新工具和新模型满天飞，但价值理论永不过时，为客户创造价值永远是公司和个人存在的目的。同样，每个培训管理者都应该经常反思一个问题：我为公司和同事创造了什么价值？

人才培养or企业培训一定要结合企业的目标和问题，发动企业的管理层，群策群力、团队学习才能真正解决企业的实际问题。讲师也必须同时发挥顾问、教练和引导师的角色，结合企业内部高管对企业和行业的经验与理解，才能真正解决企业的问题，帮助管理层成长。

参考资料：

《一本书读懂数字化转型》